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La modernisation est un sport d'équipe chez les cadres dirigeants

Combler les lacunes interéquipes avant qu'elles ne torpillent le changement

La modernisation des applications est souvent traitée comme une initiative technologique financée par le service informatique, soutenue par le DSI ou le CTO et mise en œuvre par des équipes techniques. Or, malgré les investissements réalisés, les délais reculent, les budgets gonflent et les résultats prévus se concrétisent rarement. Les efforts de modernisation échouent non pas parce que les entreprises manquent d'ambition ou de ressources, mais parce qu'elles manquent d'alignement.

Lorsque chaque dirigeant possède une pièce différente du puzzle de la transformation (stratégie cloud, intégration des données, expérience client, cybersécurité), mais que personne n'est propriétaire ou responsable pour l'ensemble de la situation, il en résulte une certaine fragmentation. La prise de décisions cloisonnée crée des failles en matière de planification, d'exécution et d'imputabilité qui s'aggravent au fil du temps.

Les données le montrent : si les services informatiques financent et dirigent le plus souvent la modernisation, leurs efforts s'essoufflent souvent en l'absence d'une véritable coordination interfonctionnelle. La planification stratégique devient un goulot d'étranglement. La propriété du projet manque de clarté. Et la réussite est retardée, non pas parce que la technologie n'a pas fonctionné, mais parce que l'organisation a manqué de cohésion.

La modernisation n'est pas un projet technologique, il s'agit d'une modification du modèle opérationnel de l'organisation. Elle implique une propriété partagée de la direction, la clarté des rôles et l'alignement des résultats. Si la transformation est l'objectif, la collaboration est la stratégie.

Le problème : une propriété fragmentée ralentit le progrès

Pour de nombreuses entreprises, la modernisation des applications commence par l'informatique et se termine souvent là. De nombreuses entreprises ont du mal à aligner leur stratégie informatique sur leurs objectifs opérationnels, tout en restant au fait de l'innovation. Si cela démontre la prépondérance de la mission technique, cela révèle également une lacune essentielle : les responsables informatiques opèrent souvent de manière isolée, sans contribution ni alignement cohérents de la part de leurs homologues opérationnels.

Cet isolement a de réelles conséquences. Chaque fonction, qu'il s'agisse de sécurité, de finances, de produits ou d'infrastructure, se concentre sur l'optimisation de son propre domaine. Sans définition commune de la réussite, toutefois, les entreprises passent à côté de la situation dans son ensemble : fournir plus rapidement de la valeur aux clients, opérer plus efficacement et rester compétitives sur un marché en évolution rapide. Dans ce modèle fragmenté, personne n'est clairement responsable des résultats généraux tels que le délai de mise sur le marché, les performances en matière de coûts ou l'expérience utilisateur.

Il en résulte souvent une dérive stratégique. Pour de nombreuses organisations, c'est lors de la phase de planification qu'elles sont confrontées à des difficultés. Le choix du bon fournisseur de cloud devient une guerre de territoire. La gestion du processus d'assemblage devient un cauchemar de coordination. Et même lorsque les intentions sont alignées, l'exécution ne l'est pas.

Lorsque chaque équipe suit son propre guide, l'organisation perd en cohérence. Sans stratégie unifiée, les efforts de modernisation peuvent entraîner des modifications techniques, mais pas des transformations opérationnelles.

Comment les cadres dirigeants devraient collaborer : une matrice des responsabilités en matière de modernisation

Si la modernisation des applications est une initiative transversale, l'alignement de la direction doit aller au-delà des contrôles occasionnels ou du soutien par la direction. Elle nécessite de la clarté : qui détient quoi, qui soutient quoi et comment les décisions sont prises au gré des fonctions. Sans cette structure, même les initiatives bien financées stagnent sous le poids de la mauvaise communication et de priorités contradictoires.

Une manière utile de redéfinir le leadership en matière de modernisation consiste à établir une matrice de responsabilités, plus spécifiquement : qui détient, qui contribue et qui doit être informé. Ce modèle clarifie non seulement les rôles, mais révèle également des failles qui passent souvent inaperçues jusqu'à ce qu'il soit trop tard.

Voici comment les principaux rôles des cadres dirigeants s'associent à la modernisation :

Lorsque les rôles sont clairement définis et renforcés de manière cohérente, l'ensemble de la direction fonctionne comme un moteur cohésif de modernisation. Les erreurs, qu'elles concernent la budgétisation, les risques ou la mise en œuvre, sont plus facilement évitées car la responsabilité est partagée, et non cloisonnée.

À quoi ressemble la réussite transversale

Si les efforts de modernisation des applications gagnent en popularité, c'est rarement le fait d'une technologie révolutionnaire. Cela tient plutôt au fait que les équipes sont alignées.

Dans les entreprises hautement performantes, la modernisation n'est pas planifiée de manière cloisonnée avant d'être transmise pour exécution. Elle est le fruit d'une collaboration entre dirigeants. La planification stratégique comprend la contribution des équipes chargées de la sécurité, des finances, des produits et de l'informatique dès le premier jour. Plutôt que de devoir s'orienter parmi des compromis après la prise de décisions, ces compromis sont pris en compte dès le début, avant que les calendriers et les budgets ne soient en danger.

Les gains sont mesurables. Les organisations qui privilégient la propriété partagée sont plus résilientes. Des recherches révèlent que 49 % ont évité l'augmentation des coûts de sécurité, et 53 % ont retenu leurs clients en réduisant le taux de désabonnement et l'insatisfaction. Ces équipes alignées progressent plus rapidement, non pas en rognant sur les bords, mais en éliminant les retards et les besoins de modification qui résultent généralement d'un mauvais alignement au sein de l'équipe dirigeante.

Considérez cela comme une sorte de « volant d'inertie » :

Le DSI définit la vision et l'orientation stratégique.
Le CTO met en oeuvre les décisions concernant la technologie et l'architecture.
Le RSSI sécurise les fondations, réduisant ainsi les risques en aval.
Le directeur financier et les responsables produits définissent la valeur, en veillant à ce que les investissements soient liés à des résultats qui importent.

Chaque fonction alimente la suivante. Et lorsque le « volant d'inertie » tourne librement, la modernisation devient une force durable, pas une initiative ponctuelle.

Écueils courants et comment les éviter

Même avec les bonnes intentions, de nombreux efforts de modernisation échouent en raison de quelques problèmes récurrents, dont aucun n'est technique.

Le première est lié à la planification cloisonnée. Lorsque les stratégies sont élaborées de manière isolée que ce soit du point de vue de l'informatique, de la sécurité ou de la finance, l'exécution ralentit. Les équipes attendent des décisions, retravaillent les produits livrables ou évoluent dans des directions contradictoires. Un alignement qui doit avoir lieu précocement est appliqué dans la force en cours de route, souvent sous la pression d'une échéance.

Ensuite vient le manque de clarté concernant les rôles de chacun. Sans une compréhension partagée de qui est responsable de quoi, les entreprises font face à des efforts redondants, à des abandons de priorités ou pire, à des décisions contradictoires. Lorsque personne n'est responsable de l'intégration, la coordination en pâtit.

Mais le plus préjudiciable est peut-être l'absence d'indicateurs partagés. Si chaque équipe définit différemment la réussite, par exemple les économies réalisées sur le plan financier, la rapidité sur le plan de l'ingénierie, la garantie de la sécurité, la collaboration devient alors une négociation. L'intérêt se déplace des résultats à la propriété. Du progrès à la politique.

Pour éviter ces pièges, les entreprises ont besoin d'une structure qui renforce l'alignement :

Des guides stratégiques définissant clairement les responsabilités des cadres dirigeants tout au long du cycle de vie de la modernisation
Comités de direction ou sessions de travail régulières pour faire apparaître les interdépendances et résoudre rapidement les difficultés
Des KPI communs qui relient l'exécution informatique à la valeur métier, comme le délai de mise sur le marché, l'impact sur les clients ou la réduction du risque

Il ne s'agit pas de services supplémentaires bureaucratiques. Ils constituent l'étayage qui transforme les ambitions transversales en progrès reproductibles.

La modernisation est un mouvement organisationnel

La modernisation n'est pas une initiative ponctuelle ni un objectif à atteindre ; il s'agit d'un mécanisme organisationnel. Et comme n'importe quel mouvement, il ne peut se renforcer que grâce à l'utilisation, à la coordination et aux efforts répétés sur l'ensemble du corps.

Chaque cadre dirigeant apporte un outil unique au chantier. Le DSI aligne la technologie sur des objectifs à long terme. Le CTO transforme l'infrastructure. Le RSSI veille à ce que les risques ne dépassent pas l'innovation. Le directeur financier associe les investissements à des répercussions. Enfin, les responsables produits et commerciaux placent le client au centre de chaque décision. Toutefois, aucun de ces rôles ne peut, à lui seul, mettre en œuvre une transformation durable.

Ce n'est que lorsque la modernisation est traitée comme un modèle opérationnel partagé, et non comme un projet délégué, que les entreprises peuvent progresser de manière réelle et mesurable. Celles qui opérationnalisent la collaboration, clarifient la propriété et alignent les résultats sont les mieux placées pour se moderniser efficacement et proposer une valeur métier durable.

Cet article fait partie de notre série consacrée aux nouvelles tendances et évolutions susceptibles d'affecter les décideurs en matière de technologies d'aujourd'hui.

Approfondir le sujet

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Conclusions essentielles

Cet article vous permettra de mieux comprendre les aspects suivants :

Pourquoi la modernisation informatique échoue sans l'adhésion des cadres dirigeants
Le rôle des cadres dirigeants est essentiel à la réussite de la modernisation des applications
Comment repérer les désalignements, éviter les retards et les dépassements de budget

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