A modernização é um esporte de equipe do CxO
Resolver lacunas entre as equipes antes que atrapalhem a mudança
A modernização de aplicativos é muitas vezes tratada como uma iniciativa tecnológica financiada pela TI, defendida pelo CIO ou CTO e executada por equipes técnicas. Mas, apesar do investimento, os prazos se estendem, os orçamentos aumentam e os resultados pretendidos raramente se concretizam. Os esforços de modernização falham não porque as organizações carecem de ambição ou recursos, mas porque falta alinhamento.
Quando cada executivo possui uma peça diferente do quebra-cabeça da transformação: estratégia em nuvem, integração de dados, experiência do cliente, segurança cibernética, mas ninguém possui a imagem completa, o resultado é a fragmentação. A tomada de decisões isolada cria lacunas no planejamento, na execução e na responsabilidade que se acumulam ao longo do tempo.
Os dados confirmam isso: embora os departamentos de TI geralmente financiem e liderem a modernização, seus esforços muitas vezes falham na ausência de uma coordenação multifuncional significativa. O planejamento estratégico se torna um gargalo. A propriedade do projeto se torna incerta. E o sucesso é adiado, não porque a tecnologia não funcionou, mas porque a organização não trabalhou em conjunto.
A modernização não é um projeto de tecnologia, mas sim uma mudança no modelo operacional da organização. Isso requer propriedade compartilhada entre os executivos do alto escalão, clareza sobre papéis e alinhamento em torno dos resultados. Se a transformação é o objetivo, então a colaboração é a estratégia.
O problema: a propriedade fragmentada impede o progresso
Para muitas organizações, a modernização de aplicativos começa na TI e frequentemente termina lá também. Muitas organizações enfrentam dificuldades para alinhar a estratégia de TI com os objetivos empresariais enquanto acompanham a inovação. Embora isso demonstre uma forte exigência técnica, também revela uma lacuna crítica: os líderes de TI frequentemente operam isoladamente, sem contribuições ou alinhamento consistentes de seus colegas na empresa.
Este isolamento tem consequências reais. Cada função, seja de segurança, finanças, produto ou infraestrutura, foca em otimizar seu próprio domínio. Mas sem uma definição compartilhada de sucesso, as organizações perdem a visão geral: entregar valor aos clientes mais rapidamente, operar de forma mais eficiente e permanecer competitivas em um mercado que evolui rapidamente. Neste modelo fragmentado, ninguém é claramente responsável por resultados gerais, como tempo de colocação no mercado, desempenho de custos ou experiência do usuário.
Muitas vezes, o resultado é um desvio estratégico. Muitas organizações enfrentam dificuldades na fase de planejamento. Escolher o provedor de nuvem certo se torna uma guerra territorial. Gerenciar o processo de criação se transforma em um pesadelo de coordenação. E mesmo quando as intenções estão alinhadas, a execução não está.
Quando cada equipe executa seu próprio manual, a organização perde a coerência. Sem uma estratégia unificada, os esforços de modernização podem resultar em mudanças técnicas, mas não em transformação empresarial.
Como os executivos de alto escalão devem colaborar: uma matriz de responsabilidade de modernização
Se a modernização de aplicativos for um esforço multifuncional, o alinhamento da liderança deve ir além de verificações ocasionais ou patrocínio executivo. Isso requer clareza: quem é responsável pelo quê, quem apoia quem e como as decisões são tomadas em todas as funções. Sem essa estrutura, mesmo iniciativas bem financiadas ficam paralisadas devido ao peso da falta de comunicação e prioridades conflitantes.
Uma maneira útil de reformular a liderança na modernização é por meio de uma matriz de responsabilidades, especificamente: quem é responsável, quem contribui e quem deve ser informado. Este modelo não apenas esclarece as funções, mas também revela lacunas que muitas vezes passam despercebidas até que seja tarde demais.
Veja como as principais funções de executivos de alto escalão se relacionam com a modernização:
Quando as funções são claramente definidas e consistentemente reforçadas, toda a equipe de executivos de alto escalão opera como um motor de modernização coeso. Erros, seja no orçamento, risco ou entrega, são mais facilmente evitados porque a responsabilidade é compartilhada, e não isolada.
Como é o sucesso multifuncional
Quando as iniciativas de modernização de aplicativos ganham força, raramente é devido a um avanço tecnológico. É porque as equipes estão alinhadas.
Em organizações de alto desempenho, a modernização não é planejada em silos e passada para execução. Ela é desenvolvida em conjunto com a equipe de liderança. O planejamento estratégico inclui contribuições de segurança, finanças, produtos e TI desde o primeiro dia. Em vez de lidar com as compensações após as decisões serem tomadas, essas compensações são tratadas antecipadamente, antes que os cronogramas e orçamentos estejam em risco.
A recompensa é mensurável. As organizações que priorizam a propriedade compartilhada são mais resilientes. Essas equipes alinhadas se movem mais rapidamente, não economizando, mas eliminando atrasos e retrabalho que normalmente resultam do desalinhamento no alto escalão.
Pense nisso como um volante:
O CIO define a visão e a direção estratégica.
O CTO permite a execução por meio de decisões e arquitetura de tecnologia.
O CISO protege a base, reduzindo o risco a jusante.
O CFO e os líderes de produto definem o valor, garantindo que os investimentos estejam vinculados a resultados importantes.
Cada função alimenta a próxima. E quando o volante está girando suavemente, a modernização se torna uma força sustentada, não uma iniciativa intermitente.
Armadilhas comuns e como evitá-las
Mesmo com as intenções corretas, muitos esforços de modernização falham devido a alguns problemas recorrentes, nenhum dos quais é técnico.
O primeiro é o planejamento isolado. Quando as estratégias são moldadas isoladamente, seja por TI, segurança ou finanças, a execução desacelera. As equipes aguardam decisões, refazem os entregáveis ou seguem em direções conflitantes. O alinhamento que deveria ocorrer cedo é forçado no meio do processo, frequentemente sob pressão de prazos.
Em seguida é a falta de clareza da função. Sem um entendimento compartilhado de quem é responsável pelo quê, as organizações enfrentam esforços duplicados, perdas de prioridades ou, pior ainda, decisões conflitantes tomadas em paralelo. Quando ninguém é responsável pela integração, a coordenação sofre.
E talvez o mais prejudicial seja a ausência de métricas compartilhadas. Se cada equipe definir sucesso de forma diferente, economia de custos para finanças, velocidade para engenharia, tempo de atividade para segurança, então a colaboração se transforma em negociação. O foco muda dos resultados para a propriedade. Do progresso para a política.
Para evitar essas armadilhas, as organizações precisam de uma estrutura que reforce o alinhamento:
Manuais estratégicos que definem claramente as responsabilidades dos executivos de alto escalão ao longo do ciclo de vida da modernização
Comitês diretores ou sessões de trabalho regulares para revelar interdependências e resolver atritos antecipadamente
KPIs conjuntos que conectam a execução de TI com o valor do negócio, como tempo de lançamento no mercado, impacto no cliente ou redução de riscos
Estes não são acréscimos burocráticos. Eles são a estrutura que transforma a ambição multifuncional em progresso repetível.
A modernização é um músculo organizacional
A modernização não é uma iniciativa única ou um marco a ser verificado, é um músculo organizacional. E como qualquer músculo, ela só se fortalece com o uso, a coordenação e o esforço repetidos em todo o corpo.
Cada CxO traz uma contribuição única para a mesa. O CIO alinha a tecnologia aos objetivos de longo prazo. O CTO transforma a infraestrutura. O CISO garante que o risco não supere a inovação. O CFO vincula o investimento ao impacto. E os líderes de produtos e negócios mantêm o cliente no centro de todas as decisões. Mas nenhuma dessas funções, por si só, pode proporcionar uma transformação sustentada.
É somente quando a modernização é tratada como um modelo operacional compartilhado, e não como um projeto delegado, que as organizações fazem progressos reais e mensuráveis. Aquelas que operacionalizam a colaboração, esclarecem a propriedade e se alinham em torno de resultados são as mais bem posicionadas para modernizar de forma eficaz e gerar valor comercial duradouro.
Este artigo é parte de uma série sobre as tendências e os assuntos mais recentes que influenciam os tomadores de decisões de tecnologia hoje em dia.
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Principais conclusões
Após ler este artigo, você entenderá:
Por que a modernização liderada pela TI falha sem a adesão dos executivos de alto escalão
Funções de CxO essenciais para o sucesso da modernização de aplicativos
Como identificar o desalinhamento e evitar atrasos e estouros no orçamento.