La modernización es un trabajo en equipo de los directivos ejecutivos
Aprende a resolver las deficiencias entre equipos antes de que puedan obstaculizar el cambio
La modernización de las aplicaciones suele considerarse una iniciativa tecnológica financiada por el departamento de informática, promovida por el director de informática o el director técnico, y ejecutada por equipos técnicos. Sin embargo, a pesar de la inversión, los plazos se retrasan, los presupuestos aumentan y los resultados previstos rara vez se materializan. Las iniciativas de modernización no fracasan porque las organizaciones carezcan de ambición o recursos, sino porque carecen de alineación.
Cuando cada ejecutivo es responsable de una pieza diferente del rompecabezas de la transformación (estrategia en la nube, integración de datos, experiencia del cliente, ciberseguridad, etc.), pero nadie tiene una visión global, el resultado es la fragmentación. La toma de decisiones aislada crea deficiencias en la planificación, la ejecución y la responsabilidad que se agravan con el tiempo.
Los datos lo confirman. Si bien los departamentos de informática suelen financiar y liderar la modernización, sus esfuerzos a menudo fracasan ante la falta de una coordinación interdisciplinaria significativa. La planificación estratégica se convierte en un cuello de botella. La propiedad del proyecto deja de estar clara, y el éxito se retrasa, no porque la tecnología no funcione, sino porque la organización no trabaja en conjunto.
La modernización no es un proyecto tecnológico, sino un cambio en el modelo operativo de la organización. Requiere una propiedad compartida en toda la alta dirección, claridad en los roles y alineación en torno a los resultados. Si la transformación es el objetivo, la colaboración es la estrategia.
Problema | La propiedad fragmentada frena el progreso
Para muchas organizaciones, la modernización de las aplicaciones comienza con la informática y, a menudo, termina allí también. Muchas organizaciones tienen dificultades para alinear la estrategia informática con los objetivos empresariales y seguir el ritmo de la innovación. Si bien esto demuestra un fuerte imperativo técnico, también revela una deficiencia crítica. Los responsables de informática suelen trabajar de forma aislada, sin recibir aportaciones ni orientación coherentes por parte de sus homólogos en otras áreas de la empresa.
Este aislamiento tiene consecuencias reales. Cada función, ya sea de seguridad, finanzas, producto o infraestructura, se centra en optimizar su propio ámbito. Sin embargo, sin una visión compartida del éxito, las organizaciones pierden de vista el panorama general: ofrecer valor a los clientes con mayor rapidez, operar de forma más eficiente y seguir siendo competitivas en un mercado en rápida evolución. En este modelo fragmentado, nadie es claramente responsable de los resultados generales, como el tiempo de comercialización, el rendimiento de los costes o la experiencia del usuario.
El resultado suele ser una desviación estratégica. Para muchas organizaciones, tienen dificultades en la fase de planificación. La elección del proveedor de servicios en la nube adecuado se convierte en una guerra de posiciones. La gestión del proceso de desarrollo se convierte en una pesadilla para la coordinación. E incluso cuando las intenciones están alineadas, la ejecución no lo está.
Cuando cada equipo ejecuta su propio manual de estrategias, la organización pierde coherencia. Sin una estrategia unificada, los esfuerzos de modernización pueden generar un cambio técnico, pero no una transformación empresarial.
Cómo debe colaborar el equipo directivo | Matriz de responsabilidades para la modernización
Si la modernización de las aplicaciones es un esfuerzo interdisciplinario, la alineación del liderazgo debe ir más allá de los controles ocasionales o el patrocinio de los ejecutivos. Requiere claridad, quién es responsable de qué, quién apoya a quién y cómo se toman las decisiones entre las distintas funciones. Sin esta estructura, incluso las iniciativas bien financiadas se ven frenadas por la falta de comunicación y las prioridades contradictorias.
Una forma útil de replantear el liderazgo en materia de modernización es mediante una matriz de responsabilidades, concretamente: quién es el responsable, quién contribuye y a quién se debe informar. Este modelo no solo aclara las funciones, sino que también revela las deficiencias que a menudo pasan desapercibidas hasta que es demasiado tarde.
Así es como los roles clave de los altos directivos se relacionan con la modernización:
Cuando las funciones están claramente definidas y se refuerzan de forma coherente, todo el equipo directivo funciona como un motor de modernización cohesionado. Los errores, ya sean en materia de presupuesto, riesgo o entrega, se evitan más fácilmente porque la responsabilidad es compartida, no aislada.
Éxito interdisciplinario
Cuando los esfuerzos de modernización de las aplicaciones cobran impulso, rara vez se debe a un avance tecnológico. Es porque los equipos están alineados.
En las organizaciones más eficaces, la modernización no se planifica de forma aislada y se transmite para su ejecución, sino que se desarrolla conjuntamente entre todo el equipo directivo. La planificación estratégica incluye aportaciones de seguridad, finanzas, producto e informática desde el primer día. En lugar de gestionar los compromisos después de tomar decisiones, estos se abordan de antemano antes de que los plazos y presupuestos estén en riesgo.
La recompensa es medible. Las organizaciones que priorizan la propiedad compartida son más resilientes. Estos equipos alineados se mueven más rápido, sin tomar atajos, sino eliminando los retrasos y el trabajo repetido que suelen producirse cuando existe una falta de coordinación entre los altos directivos.
Piensa en ello como un volante:
El CIO establece la visión y la dirección estratégica.
El director técnico permite la ejecución a través de las decisiones tecnológicas y la arquitectura.
El CISO garantiza la seguridad de los cimientos, lo que reduce los riesgos futuros.
El director financiero y los responsables de producto definen el valor y garantizan que las inversiones se vinculen a resultados importantes.
Cada función es el motor de la siguiente. Y cuando el volante funciona sin problemas, la modernización se convierte en una fuerza sostenida, no en una iniciativa intermitente.
Errores comunes y cómo evitarlos
Incluso con las intenciones correctas, muchas iniciativas de modernización fracasan debido a algunos problemas recurrentes, ninguno de los cuales es técnico.
El primero es la planificación en silos. Cuando las estrategias se diseñan de forma aislada, ya sea por parte del departamento de informática, seguridad o finanzas, la ejecución se ralentiza. Los equipos esperan decisiones, reelaboran los resultados o avanzan en direcciones contradictorias. La alineación que debería producirse pronto se ve forzada a mitad de camino, a menudo bajo la presión de los plazos.
El siguiente es la falta de claridad de los roles. Sin un consenso sobre quién es responsable de qué, las organizaciones se enfrentan a la duplicidad de esfuerzos, la pérdida de prioridades o, lo que es peor, la toma de decisiones contradictorias de forma paralela. Cuando nadie es el dueño de la integración, la coordinación se resiente.
Y quizás lo más perjudicial sea la ausencia de métricas compartidas. Si cada equipo define de manera diferente el éxito, el ahorro de costes para finanzas, la velocidad para ingeniería, el tiempo activo para seguridad, entonces la colaboración se convierte en negociación. El enfoque pasa de los resultados a la propiedad. Del progreso a la política.
Para evitar estas trampas, las organizaciones necesitan una estructura que refuerce la alineación:
Manuales estratégicos que definen claramente las responsabilidades de los altos directivos a lo largo del ciclo de vida de la modernización.
Comités directivos o sesiones de trabajo periódicas para detectar interdependencias y resolver fricciones de forma temprana.
KPI conjuntos que conectan la ejecución informática con el valor empresarial, como el tiempo de comercialización, el impacto en el cliente o la reducción de riesgos.
No se trata de complementos burocráticos. Son el andamiaje que convierte la ambición interdisciplinaria en un progreso repetible.
La modernización es un músculo organizativo
La modernización no es una iniciativa puntual o un hito que hay que marcar, es una fuerza organizativa. Y como cualquier músculo, solo se fortalece con el uso repetido, la coordinación y el esfuerzo de todo el cuerpo.
Cada ejecutivo aporta una ventaja única. El director de informática alinea la tecnología con los objetivos a largo plazo. El director técnico transforma la infraestructura. El CISO garantiza que el riesgo no supere la innovación. El director financiero vincula la inversión con el impacto. Además, los responsables de producto y de negocio sitúan al cliente en el centro de todas las decisiones. Pero ninguno de estos roles, por sí solo, puede ofrecer una transformación sostenida.
Solo cuando la modernización se aborda como un modelo operativo compartido, y no como un proyecto delegado, las organizaciones logran avances reales y cuantificables. Aquellas que ponen en práctica la colaboración, aclaran las responsabilidades y se alinean en torno a los resultados son las que están mejor posicionadas para modernizarse de manera eficaz y ofrecer un valor empresarial duradero.
Este artículo forma parte de un conjunto de publicaciones sobre las últimas tendencias y temas que afectan a los responsables de la toma de decisiones sobre tecnología en la actualidad.
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CONCLUSIONES CLAVE
Después de leer este artículo podrás entender:
Por qué fracasa la modernización informática sin la aprobación de los altos directivos
Las funciones de los directivos ejecutivos son fundamentales para el éxito de la modernización de las aplicaciones
Cómo detectar desajustes, evitar retrasos y sobrecostes presupuestarios
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